Yann de Feraudy a fait paraître Pour des managers durablement responsables, un livre d’entretien avec Bernard Guéry. Le directeur général adjoint aux Opérations & IT du Groupe Rocher dialogue avec un philosophe et consultant en entreprise. Une occasion de voir comment, très concrètement, la doctrine sociale de l’Église vient éclairer des situations professionnelles particulières.

Quel est l’objet de votre livre ?

Yann de Feraudy : En deux mots, je dirais travail et joie… Ces deux mots semblent ne pouvoir se marier facilement. Je veux montrer que le travail et la joie, au contraire, peuvent s’appeler mutuellement en entreprise, pour peu que les conditions soient réunies. Ces conditions, c’est ce qu’on appelle l’organisation, ou autrement, le management.

La doctrine sociale de l’Église se tient sur une ligne de crête entre deux écueils, pour ce qui est du rapport entre la personne au travail et la structure organisationnelle. La première erreur consisterait à considérer que les structures sociales fournissent à la personne sa joie au travail. Il suffirait alors à la personne au travail de se conformer aux règles. La seconde erreur consisterait à dire que les structures ne fournissent pas sa joie au travailleur : c’est à lui de la trouver. La structure est alors conçue comme un frein à la joie du travailleur. Mon expérience montre que les structures ne peuvent pas fournir directement la joie au travailleur, mais qu’elles sont indispensables pour le disposer à trouver sa propre joie dans son travail.

Vouloir confier à l’entreprise le rôle d’assurer le bonheur des gens, n’est-ce pas totalitaire ?

C’est vrai que l’enfer est pavé de bonnes intentions. On a vu dans l’Histoire ce que ça donne quand des structures sociales se mettent en tête de rendre les gens heureux, qu’ils le veuillent ou non. Il faut préciser les choses. Le travail n’est pas une punition divine mais bien une occasion de réaliser l’appel à la co-création. Ce n’est donc pas la structure qui rend heureux, mais le travail lui-même. Attention, je ne parle pas du bien-être, qui est une composante nécessaire mais non principale du bonheur au travail. Il ne s’agit pas non plus de donner dans l’incantatoire en vociférant : « Sois heureux » mais bien de créer les conditions (et seulement les conditions) pour que ce bonheur ou cette joie au travail soit possible pour celui qui le veut.

Alors quel management faut-il promouvoir pour favoriser la joie du travailleur ?

Qui dit management, dit autorité. La conception que l’on a de l’autorité conditionne la joie au travail. Aujourd’hui, il est à la mode de dire que l’autorité bride la créativité des salariés. Une autorité saine, au contraire, se met au service des salariés, en vue du bien commun, pour protéger le plus faible de l’équipe, pour corriger, suppléer, parfaire le travail.

La fustigation de l’autorité en entreprise prend le contrepied d’un caporalisme borné, qui voudrait que seule l’autorité puisse engendrer des comportements adaptés chez les salariés. C’est une erreur. Mais il ne faut pas « jeter le bébé avec l’eau du bain ». Le rejet de toute autorité se fonde sur un optimisme exagéré : l’homme est bon, c’est l’autorité qui le corrompt.

Un deuxième élément est primordial : la conception des règles. Une règle édictée d’en haut, sans être portée et adaptée par les managers de proximité est une violence faite à l’intelligence des salariés… et un coup de frein à leur implication. Je ne dis pas qu’il faut supprimer les règles. Je dis que l’exemplarité du manager et la confiance qu’il reçoit de sa hiérarchie feront de la règle qu’il édicte une ligne directrice féconde.

Le principe de subsidiarité se met en œuvre notamment dans le rapport aux règles. Quand une déviance est constatée sur le terrain, soit la direction édicte une règle d’en haut, stérile car inadaptée, soit elle donne au manager de proximité les moyens d’édicter et de faire respecter une règle, dans son équipe.

Quelle est la principale qualité d’un bon manager ?

L’humour viendrait presque en premier ! Et en particulier l’autodérision. C’est le signe de la capacité à ne pas se prendre au sérieux, de la joie au travail, de la remise en question… Pour un manager, les compétences techniques ont moins d’importance que les vertus, en particulier la prudence pour décider, la justice pour protéger le plus faible, le courage de dire les choses, et l’humilité pour mettre en avant son équipe dans les réussites et prendre sa part des échecs.

Yann de Feraudy, Pour des managers durablement responsables, Dipso’s Éditions, 110 p., 12 €.